Что такое бюджетирование. Часть 2

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5302 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Дмитрий !
Хочу поддержать Владимира и возразить Вам. Приведу цитату классиков корпоративных финансов:
<<Верблюд похож на животное, созданное плохо согласованными усилиями некоего комитета. Так и в бизнесе: если все решения фирмы принимаются по отдельности, разрознено, в итоге у нее получается финансовый верблюд.
Поэтому толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают комплексный эффект своих ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ, РЕШЕНИЙ ПО ФИНАНСИРОВАНИЮ, а так же следят за тем, чтобы планы фирмы на будущее всегда подкреплялись непротиворечивой финансовой стратегией.
>> - Ричард Брейли и Стюарт Майерс, <<Принципы корпоративных финансов>> (Первые слова главы 29, посвященной анализу финансовой деятельности и ее планированию)
Занимаясь бюджетированием, не проведя предварительные действия и не сориентировав бюджерование на них, в БЮДЖЕТИРОВАНИИ CFO лепит горбатого (и в смысле "верблюда", и в смысле подставляет коммерческих менеджеров - делает их виноватыми во всех грехах компании). А все потому, что кроме бюджетирования CFO из корпоративных финансов ничего не знает. Знает из бухучета, но это работа главбуха, а не фин.дира :-).
* "Dmitry V. Slavnikov" <slavnikov_d@cosmostv.by> [Fri, 6 Jun 2008 15:20:32 +0300]:
> Владимир, у нас общение какое-то на уровне:> "Моя твоя не понимать"... :)>> Быстров Владимир пишет:> >> И?.. и причем здесь бюджетирование? В статье ведь прямо (в выводах)> >> …
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5303 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
* Maxim Ch <maxim_ch@mail.ru> [Thu, 5 Jun 2008 23:06:16 +0300]:
> >> Cугубо ИМХО,> ЗЫ, вроде как существенным конкурентным преимуществом российской и> советской армии была возможность очень кратко и всем понятно отдать…
Поверьте человеку с высшим военным образованием (хоть тактика и не была профилирующим предметом) - вы ошибаетесь. Лаконичность достигалась предварительной кропотливой персонала исполнителей работой и обучением персонала исполнителей. Чего в бюджетировании нет. Например, принятие решение командиром батальона на бой (атаку или оборону) - детальное планирование - требует по тактическому уставу, кажется, 14 часов предварительной работы. Все регламентируется: кто, когда, какими средствами, как движется, как страхует возможное не решение задачи и т.д. Перед этим, каждый вариант: наступление на обороняющегося, на наступающего противника, оборона от наступающего противника - обучается, отрабатывается теоретически, практически, и даже "пеше по танковому" (это когда в условиях дефицита топлива три солдата колонной по одному бегут по маршруту танка в боевой строю атакующего подразделения и со скоростью танка). Вот после такой многомесячной работы и работают лаконичные команды. :-) И то, не всегда. Солдат должен знать свой маневр, своего врага и свою задачу; а не постоянно руководствоваться инструкцией. Это операционное деятельность. А теперь представьте стратегию на уровне группы армий. Именно после принятия всех "стратегических решений" отдается указание забюджетировать их командирам батальонов. План идет от общего к частному, сверху вниз. И каждый начальник принимает и несет свою ответственность, пред отдачей распоряжений подчиненным что-то там планировать и действовать.
Так что Ваш пример - неудачный. Тем более в рыночной экономике - иначе, чем в армии. :-)
> Не совсем так, конечно, лучше всего, что бы все люди с самого начала> умели и знали как действовать лучшим образом.. Только где и как их> найти? ;)
Значит проблема в неумении/нежелании найти нужных людей? Как же ее решает бюджетирование?
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5304 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Максим !
Вы уходите в сторону от предмета дискуссии.
1. Ваш "Поиск оптимума" - процедура, а не план.
2. План - во всяком случае, Б как план - детальное описание по достижению цели. Но в начале нужно найти направление. Цель - не то же, что направление движения к ней или путь. Только после принципиальной проверки, что идя этим направление можно в принципе достичь этой цели, и принятия ответственно за это решение, следует указание детально разработать план - бюджет.
В вашей же формулировке - сразу бюджетируем подробно, потому что нужно делать хоть что-то, если мы не можем проверить направление на реалистичность достижения цели, если не берем ответственность за правильные действия по деланию не того, что нужно.
Еще раз. Денег не хватит как не бюджетируй, если менеджеры делают не то, что позволяет зарабатывать нужную сумму денег. Б не показывает почему и за счет чего денег зарабатывается недостаточно. Перетаскивание платежей не зарабатывает деньги. Компания рухнет чуть позже, и все. Если денег зарабатывается достаточно, то не хвать их может потому, что нужный объем капитала не привлечен для финансирования капитальных затрат. И здесь перетягиванием операционных выплат проблему тоже не решить. Если денег хватает, то бюджетирование не нужно; нужен контроль результата прибыльности капитала. ВЫВОД, бюджетирование не решает проблем, когда они есть; а когда нет проблем - создает. Я уже приводил цифры из своей практики: корпоративное бюджетирование оставляло управленцам завода лишь 18% рабочего времени на управление заводом. Что здесь можно науправлять?
Какую прибыль с капитал заработать? Какие проблемы успеть решить?
* Maxim Ch <maxim_ch@mail.ru> [Thu, 5 Jun 2008 23:26:26 +0300]:
> >> Нужен компании план? Разумеется, нужен. Мы ведь ставим перед собой…
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5305 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
* "Dmitry V. Slavnikov" <slavnikov_d@cosmostv.by> [Fri, 6 Jun 2008
> >> Цель бюджетирования - обеспечить> >> платежеспособность и кредитоспособность компании.> >> > Действительно, это является одними из целей бюджетирования. Но> насколько эффективно> > оно (бюджетирование) обеспечивает достижение этих целей? Не стану> цитировать> > ответ Дмитрия Ковалева (достаточно развернутый и подробный), а предлагаю прочесть> > статью Уваровой и Анташова в приложении "Ваш партнер-консультант" к> еженедельнику> > "ЭиЖ" No20 за май 2008 г.> >> > http://www.eg-online.ru/archive/item.php?ITEM_ID=30134... > Приведенные данные напоминают скорее ситуацию "латания дыр". Не> прослеживается связь между расходами на текущую деятельность в одном> квартале и зарабатываемой прибылью в следующем квартале, а это> отражается на недостаточной эффективности работы предприятия в целом.
Дмитрий, вы привели пример не "безбюджетного управления" или отсутствия бюджетирования; а пример отсутствия компетентного управления :-). Не нужно эти вещи путать.
Концепция "безбюджетного управления" основана на 12 принципах. Один из них - управление по ограниченном у числу целей. Во всех случаях - по рентабельности капитала. как правило уровень этой цели - 3-й квартиль в отрасли. Т.е. попадать в четверть лучших отраслевых результатов. Это гарантирует платежеспособность. При умелом фин.дире (а только умелый способен применить "безбюджетное управление") текущий/временный денежный дефицит решается с помощью овердрафта или подобных инструментов.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5306 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
* nikon <NIKON@BAZ.RU> [Sun, 8 Jun 2008 13:57:32 +0300]:
> Для того чтобы уходить от этой ситуации нам нужны либо гибкие бюджеты,> либо в бюджет вводить и задавать определенную долю изменений на +/-, в> процентах. Дальше задавать условия премирования для ответственных за> его исполнение, в зависимости от условий(направленности) бюджета.> …
А в реальности дело обстоит так. Вот у меня сейчас проект попался. Группа менеджеров ушла из забюджетированной компании и создало свою, аналогичную, но использующую принципиально новое оборудование (зарубежное). EBITDA продукции на новом оборудовании - в 3 раза больше традиционного. Господа, вы понимаете, что правила игры поменялись на рынке. А теперь старая компания пусть по своим бюджетом попробует поработать, пусть попробует понять почему она лишается объемов сырья, цены на сырье лезут вверх, а цены на рынке продукции - вниз. Привлечь капитал для "новой компании с нуля" - задача CFO, а коммерческие менеджеры принесли отраслевой контекст, знание каналов поставок сырья и сбыта продукции, знание кто какое новое оборудование за рубежом производит. А в старой - еще старые бюджеты, еще старое не самортизированное оборудование, еще громадный штат управленческой компании и правильных бюджетеров... Вот бюджетеры на старом оборудовании по старым ценам-тарифам-нормативам и пусть попробуют поработать. А ведь оборудование будет меняться на более экономичное: меньше использовать дорожающие энергоресурсы и прочие тенденции, отражающиеся через увеличение EBITDA. Бюджетируйте, флаг вам в руки.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5307 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Здравствуйте, Максим !
Возможно.. Так вроде тема дискуссии - что такое бюджетирование и имеет ли оно право на жизнь (и какую "нишу" оно может занять) Я считаю, что бюджетирование - это один из инструментов, возможно не самый главный, который имеет право на жизнь и в ряде случаев таки "помогает управлять предприятием и достигать поставленных задач". Одно из достоинств бюджетирования - что он широко распространен.
> 1. Ваш "Поиск оптимума" - процедура, а не план.
Да.
> 2. План - во всяком случае, Б как план - детальное описание по > достижению цели.
Но в начале нужно найти направление. Цель - не то же, Безусловно, бюджетирование возможно ПОСЛЕ стратегического планирования когда определены стратегические и оперативные цели.. И когда определен способ достижения целей.
Мои слова были направлены против позиции: "человек не знает будущего, следовательно не может планировать свою деятельность" - мне кажется, что намечать цели и путь их достижения - вполне может.. После этого он может цели и ресурсы выделенные для достижения цели оформить в виде бюджета..
> Еще раз. Денег не хватит как не бюджетируй, если менеджеры делают не то, > что позволяет зарабатывать нужную сумму денег. Б не показывает почему и > за счет чего денег зарабатывается недостаточно. Перетаскивание платежей > не зарабатывает деньги. Компания рухнет чуть позже, и все. Если денег > зарабатывается достаточно, то не хвать их может потому, что нужный объем > капитала не привлечен для финансирования капитальных затрат. И здесь > перетягиванием операционных выплат проблему тоже не решить. Если денег > хватает, то бюджетирование не нужно; нужен контроль результата > прибыльности капитала. ВЫВОД, бюджетирование не решает проблем, когда > они есть; а когда нет проблем - создает. Я уже приводил цифры из своей > практики: корпоративное бюджетирование оставляло управленцам завода лишь > 18% рабочего времени на управление заводом. Что здесь можно науправлять? > Какую прибыль с капитал заработать? Какие проблемы успеть решить?
И что? Вы предлагает, как мне кажется, считать каждое подразделение компании не центром затрат, а центром прибыли.. Все отдать на аутсорсинг, в том числе внутренний.. ;), И тогда каждое подразделение будет максимизировать собственную рост капитала.. Да, такое направление модно.. И, наверное, если перед собственниками стоит цель максимизация роста капитала - то такой путь оптимальный, если таки "трансфертные" цены "правильно" определены. И для такого "влиния" бюджетирование "почти" не нужно (почти - в том плане что это точно не первостепенной инструмент управления).. НО есть некоторые аргументы против: 1. я не знаю ни одной компании, которая таки так полностью работает ;) (может плохо искал, но было бы очень интересно на нее посмотреть) 2. существенный аргумент ПРОТИВ всего на аутсорсинг, в том числе внутренний - мы "не можем управлять отданными процессами - мы в себе уверены, что стратегически важный - обеспечим, и сильно не факт, что наши контрагенты это обеспечат" – в принципе подход правильный, единственный вариант - страховать ответственность, только, я сильно сомневаюсь, что ее застрахуют ;) 3. кто сказал, что максимум "прироста капитала от группы компаний - это максимум прироста капитала от каждой компании" - та самая - проблема определения "правильных" цен, заинтересованность в достижении не собственного результата - а результата в целом.. 4. не факт, что "главный" собственник преследует цель - максимизация роста капитала.. Может быть - "самообеспечение за счет собственных сил" 5. Я плохо знаю советский период, тогда точно были "планово-убыточные предприятия" - я плохо знаю, почему они были, но некую пользу скорее всего приносили, в том числе, на сколько я знаю, из-за того что они были "убыточными" "группа предприятий в целом" - таки приносила большую прибыль, если бы все действовали по "справедливым ценам"
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5308 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
Я представляю компанию, работающую на монопольном рынке (передача и поставка электроэнергии). Так вот у нас принято не просто бюджетирование , а сверх-бюджетирование, бюджетирование до абсурда, выражаясь языком Д. Ковалева. Какие же задачи решает бюджетирование или что оно такое. Во всех предыдущих постах по этой теме не был рассмотрен еще один аспект бюджетирования, а именно как механизм успокоения собственников бизнеса (очень и очень далеких от понимания бизнеса, да и территориально...) Совершенно справедливо, что предприятию нужен не план-бюджет, а прибыль. Так вот, когда собственник мультибизнесовой компании спрашивает у президента холдинга, какую я буду иметь прибыль, то управляющая компания и подает красиво оформленный набор бумаг именуемый бюджет из которого видно некий денежный поток (будет ли это прибылью, еще вопрос). А потом отчет за период, да планировали 100 ед потока, а получили 80 или 120 и по бюджету видно откуда взялись свободные средства или сэкономили на зарплате или других ресурсах или потратили лишнее на бензин, который внезапно подорожал. Вот так и успокаивают собственников, что все хорошо и объяснимо и даже ему, неразумному, становится как-то понятно. И нам управленцам легче, можно и вину на кого-то свалить (например на правительство :-). Бюджет, конечно, нужен особенно если его требуют собственники, которым больше нечего делать как вызывать топ-менеджеров или правление на бюджетный комитет в другой город (или стану) в командировку. А социальный аспект- создание новых рабочих мест для сотрудников бюджетного отдела... Еще раз повторюсь, раз собственники создали такую структуру и требуют бюджет, то и нужно его делать. Другой вопрос , что совсем обидно делать бюджет годящийся только для корзинки для бумаг, а нужно по возможности сделать его приминимым для текущей деятельности :-)
-- С уважением, Юрий Дучев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5309 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
Дмитрий Ковалев пишет:
> "Верблюд похож на животное, созданное плохо согласованными усилиями > некоего комитета. Так и в бизнесе: если все решения фирмы принимаются по > отдельности, разрознено, в итоге у нее получается финансовый верблюд. > Поэтому толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают комплексный > эффект своих ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ, РЕШЕНИЙ ПО ФИНАНСИРОВАНИЮ, а так же > следят за тем, чтобы планы фирмы на будущее всегда подкреплялись > непротиворечивой финансовой стратегией." - Ричард Брейли и Стюарт > Майерс, "Принципы корпоративных финансов" (Первые слова главы 29, > посвященной анализу финансовой деятельности и ее планированию)
:) не в тему и юмором, но верблюд идеально созданное животное для условий пустыни... по всем своим анатомико-физиологическим особенностям...
> Занимаясь бюджетированием, не проведя предварительные действия и не > сориентировав бюджерование на них, в БЮДЖЕТИРОВАНИИ CFO лепит горбатого > (и в смысле "верблюда", и в смысле подставляет коммерческих менеджеров -
Стоп!.. КТО сказал, что при бюджетировании всегда и обязательно фин.служба не ориентируется на коммерческую службу?.. Дмитрий, не нужно применять "джи-дайские" штучки в споре... и заниматься подменой понятий.
> делает их виноватыми во всех грехах компании). А все потому, что кроме > бюджетирования CFO из корпоративных финансов ничего не знает. Знает из > бухучета, но это работа главбуха, а не фин.дира :-).
см. выше...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5310 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
> А в реальности дело обстоит так. Вот у меня сейчас проект попался. >> Группа менеджеров ушла из забюджетированной компании и создало свою, > аналогичную, но использующую принципиально новое оборудование > (зарубежное). EBITDA продукции на новом оборудовании - в 3 раза больше > традиционного. Господа, вы понимаете, что правила игры поменялись на > рынке. А теперь старая компания пусть по своим бюджетом попробует > поработать...
И при чем здесь бюджетирование?.. Ну ушли, так ведь Вы не пишите прямо, что, мол, ушли они только потому, что в компании использовалось бюджетирование, как финансовый инструмент. Или потому, что из-за бюджетирования у них были проблемы с мотивацией (с премиями там, например) и т.п.
Дмитрий, огромная просьба, меньше эмоций в письмах, а больше ответов по существу. Например, данный ответ был на письмо Ильи о гибких бюджетах, а в своем ответе Вы ни словом ни духом по сути его письма, зато рассказали нам жизненную историю о чем-то, совершенно никак не связанном с бюджетированием...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5312 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Насколько я понял, ПРОБЛЕМА в том, что в определенной компании не могут верно разделить орг.структуру на центры прибыли; установить трансфертные цены; определить, что отдавать на аутсорсинг, а что нет. И эту ПРОБЛЕМУ предлагается решить используя широкораспространенное бюджетирование, весь управленческий механизм которого: - передвигай платежи с одного периода на другой (на свое усмотрение, а не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи) - сокращай запрошенные уровни платежей (опять-таки на свое усмотрение, а не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи).
Как-то не вяжется ПРОБЛЕМА со способом решения.
С уважением, Дмитрий Ковалев
* Maxim Ch <maxim_ch@mail.ru> [Mon, 09 Jun 2008 12:18:17 +0400]:
> И что? Вы предлагает, как мне кажется, считать каждое подразделение > компании не центром затрат, а центром прибыли.. Все отдать на > аутсорсинг, > в том числе внутренний.. ;), … > всего > приносили, в том числе, на сколько я знаю, из-за того что они были > "убыточными" > "группа предприятий вцелом" - таки приносила большую прибыль, если бы > все действовали > по "справедливым ценам" >
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5313 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Хорошо, объясняю подробнее.
Есть две компании: - компания А - зарабатывает, потому что использует новые отраслевые технологии, из-за чего на 1 тонну перерабатываемого ключевого отраслевого сырья зарабатывает в 3 раза больше EBITDA, чем стандартные технологии в отрасли. CFO занят привлечением капитала, потому, что компания строится с нуля. А при EBITDA в 3 раза больше сопоставимых компаний, к ней выстроится очередь инвесторов - возьми деньги в управление на любых условиях. Вопросы платежеспособности решены без бюджетирования. Почему, та выход для инвесторов хороший. Первое, что смотрят для оценки компаний для IPO - мультипликатор EBITDA/цена компании. А здесь сразу (за 5 секунд) видно, что 1 дол. Инвестиций по балансовой стоимости стоит по рыночной в 3 раза дороже (или около того), чем аналогичная инвестиция в традиционную компанию в отрасли. - компания В - экономит. CFO занят бюджетированием, потому что денег не хватает обслуживать платежи, а банки кредиты не дают (сорри, соотношение заемный/собственный капитал зашкаливает). Всех урезают в затратах, ни кто работать не хочет. Куда уж тут помыслить купить более эффективное оборудование, не с чего. А деньги привлекать не умеет. Откуда ему научиться, если в этот бизнес ни кто и не дает капитал.
Что такое 3-х кратная EBITDA с 1 тонны сырья? В любой момент: - можно опуститься в цене продаж и выбить конкурента - поставщик сырья может поднять цены, т.к. найдутся переработчики, которые все равно будут покупать сырье (не все вымрут).
И вот в прекрасный момент это случается. А компания В это не забюджетировала. Ну-ка, ну-ка расскажите, как компании В помогут гибкие бюджеты. А отраслевые менеджеры уже ушли из компании В и с нуля сделали компанию А, С и Т.Д., которые используют оборудование на основе новых технологий и услуги компетентных финдеректоров, а не кухарок на должности CFO, способных только вести учет, бюджетировать, а капитал привлекать под залог за взятки и по чем дадут?
Ваши учебники рассматривают бюджетирование в отрыве от реального бизнеса. В отрыве от всей деятельности финн.дира. В отрыве от целей компании и проф.целей финн.дира., да и гл.контроллера.
Да как тут без эмоций, если очевидные вещи недостаточно кратко упомянуть, а нужно подробно расписывать. Оторвите взгляд от учебников, взгляните на реальный бизнес.
* "Dmitry V. Slavnikov" <slavnikov_d@cosmostv.by> [Mon, 9 Jun 2008 13:34:32 +0300]: >
> Дмитрий Ковалев пишет: > > А в реальности дело обстоит так. Вот у меня сейчас проект попался. > > > > Группа менеджеров ушла из забюджетированной компании и создало свою, > > аналогичную, но использующую принципиально новое оборудование > > (зарубежное). EBITDA продукции на новом оборудовании - в 3 раза больше > > традиционного. Господа, вы понимаете, что правила игры поменялись на > > рынке. А теперь старая компания пусть по своим бюджетом попробует > > поработать... >
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5314 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
> Насколько я понял, ПРОБЛЕМА в том, что в определенной компании не могут > верно разделить орг.структуру на центры прибыли; установить трансфертные > цены; определить, что отдавать на аутсорсинг, а что нет. И эту ПРОБЛЕМУ > предлагается решить используя широкораспространенное бюджетирование,
Предполагалось, что проблемы эти сложные и далеко не в каждой компании могут реально эффективно решаться. Процедура бюджетирования в этом смысле проще и прозрачнее (последнее слово считают ключевым в данном предложении).
> весь управленческий механизм которого: > - передвигай платежи с одного периода на другой (на свое усмотрение, а > не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи) > - сокращай запрошенные уровни платежей (опять-таки на свое усмотрение, а > не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи).
Дмитрий, сами придумали?.. :) У Вас превратное мнение о бюджетировании, как о вселенском зле... Описанное скорее характеризует то, как нельзя бюджетировать, чем то, как бюджетирование должно работать. Опять идет подмена понятий.
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5315 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемый Дмитрий и все участники дискуссии!
Получается, что под бюджетированием каждый из нас понимает свой процесс - в котором участвовал, видел, координировал и т.д. Я, например, под бюджетированием понимаю именно такой процесс, который описал Дмитрий.
Так может нам сначала есть смысл определиться что это за процесс, на что он направлен, кто, что в нем должен делать, кто им должен координировать и т.д., а уже потом обменяться мнениями по поводу своего опыта положительного или отрицательного, а дальше решить эффективен или нет этот процесс. А так получается, что каждый о своем, а пользы от дискуссии никакой.
-- С уважением, Наталья Сошникова
> Когда-то в ДЛ я уже рекомендовал мнение Д. Хана - классика > планирования от функционального менеджмента и управленческого учета > (обрати внимание, не от процессного менеджмента). > Бюджеты - представленные в финансовых показателях планы действий > операционных подразделений компании. Перед бюджетами следует … > временного дефицита денег. И его задача ликвидировать этот дефицит, > для чего используется овердрафт или краткосрочные ссуды - добыча > капитала.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5316 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Славников Дмитрий пишет:
>> Занимаясь бюджетированием, не проведя предварительные действия и >> не сориентировав бюджерование на них, в БЮДЖЕТИРОВАНИИ CFO лепит >> горбатого (и в смысле "верблюда", и в смысле подставляет >> коммерческих менеджеров - >> Стоп!.. КТО сказал, что при бюджетировании всегда и обязательно > фин.служба не ориентируется на коммерческую службу?.. Дмитрий, > не нужно применять "джи-дайские" штучки в споре... и заниматься > подменой понятий.
Вот и отлично! Я рад, что Ты признал: - до бюджетирования уже все ПРОБЛЕМЫ решены другими менеджерами - коммерческими. Компания зарабатывает больше, чем тратит. Следовательно, бюджетирование не решает ни одной проблемы (они уже все решены до бюджетирования). Ну так зачем же нужно бюджетирование? :-) Логичный вопрос?
Кстати, еще ни одной проблемы, которую смогло бы решить бюджетирование, так и не было названо в дискуссии. Были названы только следствия проблем, к которым применяется бюджетирование: - пытается лечить симптомы, а не причину болезни - вечное лекарство получается. Профессура заставляет компании всю жизнь работать на аптеку - на бюджетную службу. А точнее, подсаживает на трамадол-бюджетирование (сорри, в украинских новостях сейчас актуальная тема)
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5317 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
Юрий Дучев пишет:
> Я представляю компанию, работающую на монопольном рынке (передача и > поставка электроэнергии).
Поздравляю Вас! Вы живете в экономике начала 20-го века. Рынок продавца. Вполне естественно, у вашей компании приемы управления из той эпохи. В более совершенных и сложных нет потребности. За них вам и не заплатят, даже если знаете, примените и эффект получите позитивный для компании.
> Так вот у нас принято не просто бюджетирование, а сверх- > бюджетирование, бюджетирование до абсурда, выражаясь языком > Д.Ковалева. Какие же задачи решает бюджетирование или что оно такое. > Во всех предыдущих постах по этой теме не был рассмотрен еще один > аспект бюджетирования, а именно как механизм успокоения > собственников бизнеса (очень и очень далеких от понимания бизнеса, > да и территориально...) Совершенно справедливо, что предприятию > нужен не план-бюджет, а прибыль. Так вот, когда собственник > мультибизнесовой компании спрашивает у президента холдинга, какую > я буду иметь прибыль, то управляющая компания и подает красиво > оформленный набор бумаг именуемый бюджет из которого видно некий > денежный поток (будет ли это прибылью, еще вопрос). А потом отчет за > период, да планировали 100 ед потока, а получили 80 или 120 и по > бюджету видно откуда взялись свободные средства или сэкономили на > зарплате или других ресурсах или потратили лишнее на бензин, который > внезапно подорожал. Вот так и успокаивают собственников, что все > хорошо и объяснимо и даже ему, неразумному, становится как-то > понятно. И нам управленцам легче, можно и вину на кого-то свалить > (например на правительство :-).
Для всего этого достаточно обычной калькуляции. Из нее проще увидеть. Бюджеты плодят, чтобы показать сложность работы, которую проделал персонал. На самом деле на рынке продавца бизнес пасется сам и живится шаровой зеленью. Для персонала достаточно квалификации пастуха. Хорошая работа для неамбициозных управленцев.
> Бюджет, конечно, нужен особенно если его требуют собственники, > которым больше нечего делать как вызывать топ-менеджеров или > правление на бюджетный комитет в другой город (или стану) в > командировку. А социальный аспект- создание новых рабочих мест для > сотрудников бюджетного отдела... Еще раз повторюсь, раз собственники > создали такую структуру и требуют бюджет, то и нужно его делать. > Другой вопрос , что совсем обидно делать бюджет годящийся только для > корзинки для бумаг, а нужно по возможности сделать его приминимым > для текущей деятельности :-)
Я называю таких собственников "хоббитами". Отчасти, от того, что у них не бизнес, а хобби. Люди невменяемые, и бизнес-аргументы не воспринимают. Считают себе великими гениями. Идеальные "денежные мешки" для эксплуатирующих их джи-даев. Отчасти от того, что были такие фэнтезийные существа, маленькие, но которые своими оч.волосатыми ногами открывали самые высокие двери. Но следует помнить, что хоббиты - это не только ценный мех, но еще и 2-3 урожая для реприватизации, рейдерства и рэкета :-).
А посему, если такой платит за изготовление бюджета, ну и здорово. Чем бухгалтер бюджетер отличается от реприватизатора, рейдера и рэкетира? Буквой, с которой начинается род деятельности.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5318 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Славников Дмитрий пишет:
>> Насколько я понял, ПРОБЛЕМА в том, что в определенной компании >> не могут верно разделить орг.структуру на центры прибыли; установить >> трансфертные цены; определить, что отдавать на аутсорсинг, а что нет. >> И эту ПРОБЛЕМУ предлагается решить используя широкораспространенное >> бюджетирование, > … > Описанное скорее характеризует то, как нельзя бюджетировать, чем то, > как бюджетирование должно работать. Опять идет подмена понятий.
Другого бюджетирования в практике не видел. Все придумано еще до меня. Это в книгах написано, что так нельзя бюджетировать. Да кто из практиков книги читает? :-)... Хотя я всегда говорил, что у таких управленцев идет подмена понятий: - тот кто на рабочем месте применяет знания полученные из практики (опыт), но не из обучения (собственно знания), он не практик, а неуч. Действительное бюджетирование то, которое я описал, а не то, которое вы читаете в книгах. Кроме книг, оно ни где больше не существует.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5319 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Я плохо знаю советский период, тогда точно были "планово-убыточные > предприяти" - я плохо знаю, почему они были, но некую пользу скорее > всего приносили, в том числе, на сколько я знаю, из-за того что они > были "убыточными" "группа предприятий вцелом" - таки приносила > большую прибыль, если бы все действовали по "справедливым ценам"
Немного комментариев по поводу "Планово-убыточных предприятий". Довелось работать на таком. Крупное предприятие, фактически - 8 видов производств. И вот какая хитрость - одно производство - очень прибыльное, но - поставки для нужд государства, по которым задержка платежей составляла до 7(семи!!) лет. А другое производство - убыточное, но - продукция идет на экспорт, дает живую валюту и на эти деньги предприятие живет. В сумме - вполне жизнеспособное и прибыльное предприятие. Но что с ним будет, если закрыть это неприбыльное, убыточное производство??? На языке математики, глобальный максимум системы не совпадает с локальными максимумами И жизнеспособность организации - функция не аддитивная по отношению к структурным подразделениям, выделенным по видам продукции.
Но бюджетирование необходимо все равно - это средство организации жизни большого предприятия: бюджет зарплат, бюджет закупок, инвестиций в новые виды производства и т.д. И строится бюджет, исходя из интересов всего предприятия.
Если нет графика платежей, скоординированного с графиком поступления денежных средств, как организовать работу многочисленных служб и производств?
Да, нужно вносить изменения по мере необходимости. Традиционными средствами это сделать невозможно - все происходит крайне неоперативно. Поэтому нужен электронный документооборот для оперативного согласования платежей и изменений в бюджете.
-- Ольга Подолина, руководитель проектов по внедрению электроного документооборота компании "ИнтерТраст"
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5320 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
>>> Насколько я понял, ПРОБЛЕМА в том, что … > Вы первый человек, от которого я слышу, что бюджетирование - > прозрачно. В какой же туманности может придти на ум такое мнение. > Сколько инструментов вы с бюджетированием сравнивали по степени > прозрачности?
Я не говорю, что оно является эталоном кристальной чистоты :) но процедура - прозрачна, во всяком случае при условии ее соблюдения, а не подмены на имитацию процесса. В т.ч. прозрачность достигается путем формализации действий, расчетов, контроля и т.д.
По поводу того, с чем сравнивал - отвечаю - не сравнивал. Можешь сравнить, будет все полезно почитать, только, чур, конкретно с указанием конкретных "непрозрачных моментов" или конкретных "прозрачных" у другого инструмента (т.е. путем явного сопоставления).
>>> весь управленческий механизм которого: >>> - передвигай платежи с … > Другого бюджетирования в практике не видел.
Жаль
> Все придумано еще до меня. Это в книгах написано, что так нельзя > бюджетировать. Да кто из
практиков книги читает? :-)...
Умные люди в серьезных компаниях, поверь, читают...
> Действительное бюджетирование то, которое я описал, а не то, которое > вы читаете в книгах. Кроме книг, оно ни где больше не существует.
:) Дмитрий, не забывай добавлять, что это только твое мнение, основанное только на твоем личном опыте, опирающимся только на практику отдельных украинских компаний причем тех, где управление организовано не иностранным руководством (а откуда взялся контроллинг, как не "оттуда")...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5321 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
> Вот и отлично! Я рад, что Ты признал: - до бюджетирования уже все > ПРОБЛЕМЫ решены другими менеджерами - коммерческими. Компания > зарабатывает больше, чем тратит. Следовательно, бюджетирование > не решает ни одной проблемы (они уже все решены до
бюджетирования). > Ну так зачем же нужно бюджетирование? :-) Логичный вопрос?
Дима, бюджетирование не занимается напрямую не своими вопросами, т.е. вопросами коммерческой деятельности, юридической деятельности и т.д. и если бы финансы двигались абсолютно синхронно с товарными потоками компании, с возникновением и погашением обязательств и т.п., то ты был бы на все 110% прав... Но ведь ты сам прекрасно понимаешь, что финансы, пусть даже их зарабатывается больше, могут приходить позже, чем это нужно, уходить раньше, уходить на разные цели, их могут желать разные коммерческие службы, каждая из которых (допустим) зарабатывает больше, чем тратит и т.д. и т.п. и еще много много разных альтернативных вариантов, ситуаций и сценариев. Для разрешения этих вопрос и нужно бюджетирование.
> Кстати, еще ни одной проблемы, которую смогло бы решить бюджетирование, > так и не было названо в дискуссии.
Точнее говоря, ты их не услышал. Тут называли и синхронизацию платежей во времени с поступлением денежных средств для управления платежеспособностью. А ты все одно и то же гнешь, мол, только рентабельность важна, напрочь отбрасывая второй объект управления финансиста - ликвидность капитала.
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5322 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
> Есть две компании: > - компания А - зарабатывает, потому что использует новые отраслевые > технологии, из-за чего на 1 тонну перерабатываемого ключевого > отраслевого сырья зарабатывает в 3 раза больше EBITDA, чем стандартные > технологии в отрасли. CFO занят привлечением капитала, потому, что > компания строится с нуля. А при EBITDA в 3 раза больше сопоставимых > компаний, к ней выстроится очередь инвесторов - возьми деньги в > управление на любых условиях. Вопросы платежеспособности решены без > бюджетирования.
Ой ли все так красиво и гладко... А не слыхал ли ты о случаях, когда компании "захлебывались" своим ростом?..
> - компания В - экономит. CFO занят бюджетированием, потому что денег не > хватает обслуживать платежи, а банки кредиты не дают (сорри, соотношение > заемный/собственный капитал зашкаливает). Всех урезают в затратах, ни > кто работать не хочет. Куда уж тут помыслить купить более эффективное > оборудование, не с чего. А деньги привлекать не умеет. Откуда ему > научиться, если в этот бизнес ни кто и не дает капитал.
Дима, но бюджетиование здесь не причем, поскольку проблемы эти возникли не из-за него, а в силу прочих управленческих ошибок. С таким успехом компания А тоже может оказаться в подобной ситуации, но обвинять ее в том, что у нее много займов и проблемы с их возвратом только потому, что у нее нету бюджетирования, тоже будет не слишком правильно. Проблемы не бывают исключительно из-за наличия или отсутствия бюджетирования, как правильно здесь уже писали (по-моему, писал Андрей Наумов), бюджетирование - это лишь один из управленческих инструментов, и не нужно пытаться завязаться все успехи или неудачи компании исключительно на него...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5323 от 2008-06-11
участников 1979 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуй, Дмитрий!
Славников Дмитрий пишет:
> Ой ли все так красиво и гладко... А не слыхал ли ты о случаях, когда > компании "захлебывались" своим ростом?..
Не только слыхал, но и видел. Вот только рост росту рознь. Как может захлебнуться ростом компания, у которой производственные мощности загружены практически полностью (основной капитал не расширяется); а некоторое расширение продаж (расширение оборотного капитала) происходит при 51% доли EBITDA в выручке (так обеспечивает новые отраслевые технологии). Более того, ROIC 65%, а после некоторых приемов "финансового инжениринга" и за 80% годовых. Да, такая ситуация с ROIC не продлится долго. Но к тому времени появится новые отраслевые технологии, по новому обеспечивающие большую прибыльность капитала.
Забыл выше написать. Рост осуществляется проектами: рост через новый завод на основе нового оборудования; а не через пристраивания заработанной прибыли в какое-нибудь наверное даже важное дело, которое не обеспечивает ROIC намного выше WACC.
Кстати. Я намерено привел упрощенный пример: две компании и нулевой цикл. А представить реальность, много компаний (типа А) уже 2, 5, 10 лет купили и эксплуатируют новые отраслевые технологии. И много компаний "типа Б" только бюджетируют, и не могут найти в операционной деятельности средства на обновление оборудования (новые отраслевые технологии - а ведь это не только покупка иного оборудования, это еще строительство зданий-сооружений под потребности нового оборудования; разве что оборотные активы те же остаются), удержание квалифицированных сотрудников (знающих отраслевые технологии) и т.д. Ведь компания "Б" считает что бюджетирование может решить проблему ЛИКВИДНОСТИ и ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ; вот и ждут финансисты, когда бюджетирование решит эти проблемы. :-)
> Дима, но бюджетиование здесь не причем, поскольку проблемы эти > возникли не из-за него, а в силу прочих управленческих ошибок.
Бюджетирование при том, что оно - индикатор управленческой компетентности. Оно лишает возможности менеджеров находить способы как заработать ROIC намного выше WACC. Время работы и жизни отнимает. Я уже приводил факты из собственной практики. В одном случае руководству завода оставалось лишь 18% рабочего времени после того, как корпоративное бюджетирование (и его последствия) отнимали остальное. В другом случае у меня (CFO группы компаний) за 3 недели работы совещания по бюджетированию оставили 40 минут рабочего времени (40 минут из 3 недель!!!) И при этом я не составлял бюджетов. И я не один из управленческой команды в таком состоянии. А собственник - совещания, бюджетирования, моя компания. Ну и оставайся со своей "планово-убыточной компаний". Кто и когда в ней будет искать возможности как заработать и чем профинансировать внедрение этих идей. Кстати, группа эта групп компаний в пищевке (несколько десятков заводов) была убыточна (наверно "планово"), чтобы зарабатывать на "управлении налогами". А о прибыльности капитала относительно сопоставимых компаний собственник и слышать не хотел.
> С таким успехом компания А тоже может оказаться в подобной ситуации, > но обвинять ее в том, что у нее много займов и проблемы с их > возвратом только потому, что у нее нету бюджетирования, тоже будет > не слишком правильно. Проблемы не бывают исключительно из-за наличия > или отсутствия бюджетирования, как правильно здесь уже писали > (по-моему, писал Андрей Наумов), бюджетирование - это лишь один из > управленческих инструментов, и не нужно пытаться завязаться все > успехи или неудачи компании исключительно на него...
отвечено ранее
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5324 от 2008-06-12
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Славников Дмитрий пишет:
> Это с твоей, Дмитрий, точки зрения, делают совсем другое... > Прям все должны кинуться и делать только то, что именно ты считаешь > правильным. Я готов о заклад биться, что перечисленные выше проблемы > далеко не в каждой компании вообще решабельны... и не нужно > идеализировать ситуацию...
Ну так если проблемы не решабельны в вашей компании, зачем вы их пытаетесь решить с помощью бюджетирования :-)
"Правильный" тот способ, который приводит к решению. Проблема возникает разово (разовым проектом). Решается она разово. Проблема может существовать вечно, если ее не решили разовым проектом. Бюджетирование - не разовый проект, а вечный процесс. Чтобы осуществлять бюджетирование нужно, чтобы проблема существовала вечно. Вывод, бюджетирование не решает проблему, а создает новые. "Правильные" способы решения находятся в числе разово применяемых инструментов; "не правильные" - в числе длительных процессов, операции которых можно тиражировать до бесконечности (коробочные продукты). Возрази против логики.
> Умные люди в серьезных компаниях, поверь, читают...
Верю, аки в господа бога. И что дальше. если вижу подтверждение обратного. есть простой способ оценки реальности: относительно результата сопоставимых компаний.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5327 от 2008-06-17
участников 1974 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Maxim Ch 09/06/08 написал:
> И что? Вы предлагает, как мне кажется, считать каждое подразделение > компании не центром затрат, а центром прибыли...
Ну, вот мы, наконец, пришли к вопросу, который меня очень волнует и, по моему убеждению, как раз и является альтернативой бюджетированию. Во всяком случае, на уровне общего управления компанией.
Как мне кажется, VBM-подход именно на это и нацеливает менеджмент - КАЖДОЕ подразделение является ЦЕНТРОМ ПРИБЫЛИ. Во всяком случае, такой вывод я сделал для себя и сейчас (в нашей компании) работаю именно в этом направлении.
> Все отдать на аутсорсинг, в том числе внутренний.. ;)
Вот тут я, прошу прощения у Максима, чего-то не понял. What means "аутсорсинг" в данном контексте? О каких функциях подразделений идет речь? Если не трудно, уточните, пожалуйста.
> И тогда каждое подразделение будет максимизировать собственный рост > капитала...
Именно! На мой взгляд, одно из главных достоинств VBM заключается в возможности декомпозиции метода на более низкие уровни управления, вплоть до производственного участка или бригады. Хотя в последнем случае применение методов VBM не означает НЕПРЕМЕННОГО выделения бригады в самостоятельную бизнес-единицу ;) Предлагаю попробовать хотя бы на бумаге провести такой эксперимент и пройтись по "елке Коупленда" (я так называю Схему создания стоимости) с позиции управления той же бригадой.
> И, наверное, если перед собственниками стоит цель максимизация роста > капитала - то такой путь оптимальный
А что, есть другие Главные Цели? Тогда это уже не совсем бизнес...
> ...если таки "трансфертные" цены "правильно" определены.
Вы, Максим, бьете "прямо по целям"! Если бы мы играли в "морской бой", я бы решил, что Вы подглядываете :D На эту тему мы уже спорили у нас в компании. Меня стали упрекать, что я поощряю наших продавцов (Департамент сбыта) работать на конкурентов. Мол, у них могут цены оказаться ниже, и продукция качественнее. Ну, во-первых, это самый мощный рыночный рычаг управления. Что получается, когда мы насильно "поддерживаем отечественного производителя", мы все уже насмотрелись. С другой стороны, у компании всегда есть возможность стимулировать собственных разработчиков и производственников на достижение более высоких целей. Особенно, когда эти цели видны весьма наглядно ("коммерсанты" покажут без малейшего зазрения совести!). Кстати, рекомендую вспомнить о таком замечательном инструменте управления себестоимостью, как target-costing (или ФСА, в значительной мере).
> И для такого "влияния" бюджетирование "почти" не нужно (почти - в том > плане что это точно не первостепенный инструмент управления)...
Именно!
> НО есть некоторые аругменты против: > 1. я не знаю ни одной компании, которая таки так полностью работает ;) > (может плохо искал, но было бы очень интересно на нее посмотреть).
Насчет себя могу сказать, перефразируя известный анекдот, чукча (то-есть Я) не искатель, чукча - создатель. Иными словами, не бойтесь что-то создавать сами. Ведь любая теория должна давать толчок и Вашей собственной мысли. Если же все время ждать очередного озарения у какого-нибудь "коупленда" или "каплана" (надеюсь, они не обидятся, что я их упомянул "всуе"), то так и будем плестись в хвосте мирового бизнеса. ВспОмните главную заповедь бенчмаркинга - посмотри, как делает ЛУЧШИЙ из конкурентов, и постарайся сделать ЕЩЕ ЛУЧШЕ.
> 2. существенный аргумент ПРОТИВ всего на аутсорсинг, в том числе > внутренний - мы "не можем управлять отданными процессами - мы в себе > уверены, что стретегически важно - обеспечим, и сильно не факт, что наши > контрагенты это обеспечат" - в принципе подход правильный, единственный > вариант - страховать отвественность, только, я сильно сомневаюсь, что ее > застрахуют ;)
Прежде всего, не следует стремиться "всем управлять ЛИЧНО". Опять вспомним VBM и его основу - "стоимостное мышление". Что же касается страхования ответственности, то для этого тоже существует множество инструментов. И не только силами сторонних организаций. ЧТО контролирует НОРМАЛЬНЫЙ собственник? Правильно, денежный поток (в разных вариациях). Кто мешает Вам делать то же самое по отношению к структурным единицам? И это только один самый простейший вариант.
> 3. кто сказал, что максимум "прироста капитала от группы компаний - > это максимум прироста капитала от каждой компании" - та самая - проблема > определения "правильных" цен, заинтересованность в достижении не > собственного результата - а результата в целом...
Согласен, такая проблема существует. У Минцберга эта болезнь называется "балканизацией". Когда отдельная бизнес-единица, в стремлении достичь максимальной собственной выгоды, может развалить всю компанию. При этом она, как правило, и сама "долго не живет". Так ведь мы говорим о КОМПАНИИ, КАК ЕДИНОМ организме! Возьмите пчелиный рой - каждая пчела свободна в выборе источника меда, но она никогда не понесет его в соседний улей! Есть ведь некий Управляющий Центр (Корпоративный Центр, Управляющая компания, etc), который и определяет ОБЩУЮ СТРАТЕГИЮ бизнеса в целом. А функционально этот центр может являться Стратегическим Архитектором (см. Н.Фут и др., "Роль корпоративного центра", <Вестник MакКинси>). И это тоже НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ метод борьбы с "балканизацией".
> 4. не факт, что "главный" собственник приследует цель - максимизация роста > капитала.. Может быть - "самообеспечение за счет собственных сил"
Это уже не бизнес, и мы об этом уже говорили...
> 5. Я плохо знаю советский период, тогда точно были "планово-убыточные > предприятия" - я плохо знаю, почему они были, но некую пользу, скорее > всего, приносили, в том числе, насколько я знаю, из-за того что они были > "убыточными". "Группа предприятий в целом" - таки приносила большую > прибыль, если бы все действовали по "справедливым ценам".
Здесь, как мне кажется, кроется некоторое лукавство "советского периода". На самом деле "справедливые цены" были, только они "корректировались" сверху, а разница относилась на прибыль других подразделений/предприятий. В итоге просто заморачивали голову, в том числе и себе, теряя реальную картину собственной экономики.
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5328 от 2008-06-17
участников 1974 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> > Все отдать на аутсорсинг, в том числе внутренний.. ;) >> Вот тут я, прошу прощения у Максима, чего-то не понял. What means "аутсорсинг" > в данном контексте? О каких функциях подразделений идет речь? Если не трудно, > уточните, пожалуйста.
1. Как может подразделение получать прибыль - как правило, только продавая свои услуги 2. кто является покупателем этих услуг - другие подразделения.. 3. другие подразделения могут покупать аналогичные услуги не только внутри компании но и на стороне.. собственно, это (возможность зарабатывать деньги для каждого подразделения и возможность "покупать" то что нужно подразделению не только "внутри компании" но и на стороне я и хотел назвать "внутренним аутсорсингом" - возможно название не правильное..
> > > И, наверное, если перед собственниками стоит цель максимизация роста > > капитала - то такой путь оптимальный >> А что, есть другие Главные Цели?
Тогда это уже не совсем бизнес... Возможно, что не бизнес, но таки такие компании ничего себе живут ;) - Например - поддержание собственности в надлежащем состоянии (как правило гос.компании) - Маркетенгово-пристижные функции для собственника - пока не понятно что делать с этим активом, главное, что бы не просил особо каши, а потом разберемся.. Вдруг "выстрелит" - этот актив никаких особых денег не приносит, но "он очень важный камень в моей короне", - надеюсь на "синергитический" эффект. Еще аргумент, что не все собственники максимизируют рост своего капитала - тогда бы нашелся один актив, приносящий максимум роста в данный момент - туда бы все и ринулись бы ;)
> > ...если таки "трансфертные" цены "правильно" определены. > > Вы, Максим, бьете "прямо по целям"! Если бы мы играли в "морской бой", я бы решил, > что Вы подглядываете :D Да как бы и так понятно, что либо считаем (планируем, управляем) затраты, либо тоже самое делаем с ростом (капитала, прибыльности и т.д.) - собственно эта цель и определяет инструмент в первом случае бюджетирование, во втором - эта самая декомпозиция роста на мелкие подразделения > > НО есть некоторые аругменты против: > > 1. я не знаю ни одной компании, которая таки так полностью работает ;) > > (может плохо искал, но было бы очень интересно на нее посмотреть). …
ответственности, > то для этого тоже существует множество инструментов. И не только силами сторонних > организаций. ЧТО контролирует НОРМАЛЬНЫЙ собственник? Правильно, денежный поток > (в разных вариациях). Кто мешает Вам делать то же самое по отношению к структурным > единицам? И это только один самый простейший вариант. >
Пример: - есть большой бизнес, у него есть ключевой процесс который если прервется на 4 часа, то уже восстанавливать будет ОЧЕНЬ дорого (например система биллинга для ОпСоСа; непрерывность получения сырья для доменной металлургии, и т.д.), В принципе сейчас этот процесс для нас стоит 10 рублей, если он прервется стоимость восстановления будет стоить 1000р, передать другим будет стоить 3 рубля, НО: 1. количество компаний которые могут этот процесс поддерживать - 1,5 шутки, 2. сейчас они готовы его нам продавать по 3 рубля, через год, когда мы на них "подсядем" кто им будет мешать поднять цену до 30 рублей? 3. мы сами этот процесс обеспечиваем, и в себе уверены, но если этот+. вдруг не захочет нам предоставлять процесс, то максимум сколько мы с него получим -
это 100р, хотя наши потери будут 1000р.. 4. наш ближайший конкурент "перекупит" "аутсорсера" и тогда мы потеряем все..
На самом деле это я все к тому, что мало контролировать только денежный поток, нужно еще много что контролировать.. Поток было бы достаточно контролировать только в случае если "рынок капитала идеальный" - имея деньги, я могу купить в любой момент времени любой нужный мне актив+
> > 3. кто сказал, что максимум "прироста капитала от группы компаний - > > это максимум прироста капитала от каждой компании" - та самая - проблема > > определения "правильных" цен, заинтересованность в достижении не > > собственного результата - а результата в целом... > > Согласен, такая проблема существует. У Минцберга эта болезнь называется "балканизацией". > Когда отдельная бизнес-единица, в стремлении достичь максимальной собственной > выгоды, может развалить всю компанию. При этом она, как правило, и сама "долго > не живет" Ну да, как и любая раковая опухоль ;) так ведь она же жила как ей предписано -
Максимизировало свою внутреннюю стоимость ;)..
. Так ведь мы говорим о КОМПАНИИ, КАК ЕДИНОМ организме! Так что максимизируем? капитализацию каждого подразделения, или всю компанию? если последнее, то ни разу не видел хорошей модели, которая бы говорила - что делать каждому подразделению.. Вы просто переносите вопрос "как принять оптимальное решение" на вопрос "как рассказать всем участникам процесса принятия решения, что бы они все работали на оптимальное решение"
Возьмите пчелиный > рой - каждая пчела свободна в выборе источника меда, но она никогда не понесет > его в соседний улей! Есть ведь некий Управляющий Центр (Корпоративный Центр, > Управляющая компания, etc), который и определяет ОБЩУЮ СТРАТЕГИЮ бизнеса в целом. Еще раз, да, наверное, если модель делегирования полномочий хорошая, то чем больше людей принимаю решение лучше - по крайне мере ошибки на более высоком уровне заметнее, и исправить 10 маленьких ошибок проще, чем одну большую.. Для пчел это как раз понятно - берите мед на каких хотите цветках и отдавайте в наш улий. Если 10 пчел не принесут меда, то бог с ними, переживем, а если одна пчела решит глядя на деготь что это мед, и принесет в улий? то что тогда делать? ну сдохнет эта самая пчела, так она же ведь и улий погубит.. Так что сильно не факт, что для улия вцелом выгоднее "отпустить пчел в свободный полет"...
> > 5. Я плохо знаю советский период, тогда точно были "планово-убыточные > > предприятия" - я плохо знаю, почему они были, но некую пользу, скорее > > всего, приносили, в том числе, насколько я знаю, из-за того что они были > > "убыточными". "Группа предприятий в целом" - таки приносила большую > > прибыль, если бы все действовали по "справедливым ценам". > > Здесь, как мне кажется, кроется некоторое лукавство "советского периода". На > самом деле "справедливые цены" были, только они "корректировались" сверху, а > разница относилась на прибыль других подразделений/предприятий. В итоге просто > заморачивали голову, в том числе и себе, теряя реальную картину собственной экономики.
Возможно.. тут опять не совсем понятно - что лучше - пусть все действуют "как угодно" или подчиняются "единой директиве центра" - и то и то плохо ;) - в первом случае - никто не видит дальше собственного горизонта, во втором - не факт, что модель центра (его видение действительности) адекватное..
ЗЫ, на самом деле, ИМХО, ни один инструмент управления не является идеальным, у каждого есть недостатки, в том числе те, о которых мы еще не знаем ;) .. Определиться с инструментом или придумать новый, наиболее адекватно позволяющий прийти к целе - это одна из задач управленца.. Правда, почему-то в бОльшей части книг о каждом новом инструменте говорится о его достоинствах, а не о недостатках или границах применимости.. Что-то это мне напоминает маркетинг адептов именно выбранного инструмента ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5330 от 2008-06-18
участников 1974 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Письмо Владимира Быстрова - ответ на возражения Максима затронуло два других инструмента (кроме бюджетирования): управление стоимость и аутсорсинг. Любопытное развитие мысли получается.
VBM: мы можем просто и быстро оценить стоимость компании по аналогии с сопоставимыми компаниями - по среднему мультипликатору для группы компаний. Здесь знаний не нужно. Но взываем, что нужно научиться методу DCF (так как не умеем), чтобы оценивать стоимость более обосновано и точно. А в отношении бюджетирования энтузиасты DCF (они же противники мультипликаторов) говорят совершенно обратное - бюджетирование простое и его знаются все. И по этой причине нужно использовать его для всех проблем, а учится более совершенным инструментам-альтернативам не стоит. Как-то непоследовательно формируются мнения сторонников бюджетирования :-)
Аутсорсинг - тоже инструмент со своими правилами. И одно из них - на аутсорсинг никогда не передаются действия, связанные с реализацией ключевых конкурентных способностей компании в своем бизнесе. Все отдать на аутсорсинг - противоречие самой идеи аутсорсинга.
Кроме того. Если бюджетирование такой критически важный инструмент - "наше все", то отдайте на аутсорсинг все остальное, оставьте компанию делающую деньги на бюджетировании. Вот рынок и расставит все на свои места - сколько согласятся компании ваши клиенты платить вам за производимое для них бюджетирование... и прокормитесь ли вы бюджетированием - этой безусловной нужной для бизнеса любой компании деятельностью. :-)))
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5331 от 2008-06-18
участников 1974 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир Быстров 17/06/2008 пишет:
>> 3. кто сказал, что максимум "прироста капитала от группы компаний - >> это максимум прироста капитала от каждой компании" - та самая - >> проблема определения "правильных" цен, заинтересованность в >> достижении не собственного результата - а результата в целом... >
> Согласен, такая проблема существует. У Минцберга эта болезнь > называется "балканизацией". Когда отдельная бизнес-единица, в > стремлении достичь максимальной собственной выгоды, может развалить > всю компанию. При этом она, как правило, и сама "долго не живет". > Так ведь мы говорим о КОМПАНИИ, КАК ЕДИНОМ организме! Возьмите > пчелиный рой - каждая пчела свободна в выборе источника меда, но она > никогда не понесет его в соседний улей! Есть ведь некий Управляющий > Центр (Корпоративный Центр, Управляющая компания, etc), который и > определяет ОБЩУЮ СТРАТЕГИЮ бизнеса в целом. А функционально этот > центр может являться Стратегическим Архитектором (см. Н.Фут и др., > "Роль корпоративного центра", Вестник MакКинси). > И это тоже НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ метод борьбы с "балканизацией".
Приветствую !
Владимир и Максим! А вы ведь пытаетесь использовать бюджетирования для оправдания управленцев, который взывают к пользе синергии. СОМНИТЕЛЬНОЙ пользы, так как намерения этих джи-даев-менеджеров нельзя предварительно проконтролировать. СИНЕРГИЯ четко измеряема после того, как уже ничего нельзя исправить; а не при планировании.
Обратимся к фактам:
Исследования KPMG: 700 наиболее дорогих сделок в мире в 1996-1998 гг. по поглощению с целью синергии. Результаты: - 53% сделок - прибыль с капитала меньше, чем плата за капитал, привлеченный для поглощения (инвестированный в синергию) - 30% - ROIC примерно равен WACC - 17% (только!!!) - ROIC больше WACC - расчет на синергию оправдался только в 1 из 6 случаев
Исследования McKinsey: 115 сделок в Великобритании и США в начале 1990-х гг. (аналогичная цель). Результаты: - 60% - ROIC меньше WACC - 17% - ROIC примерно равен WACC - 23% (только!!!) - ROIC больше WACC - расчет на синергию оправдался только в 2 из 9 случаев
А вспомните "конгломеративную уценку" и к чему она привела в начале 90-х - дробления и поглощению по частям всех конгломератов. Когда в 2005 российская АКФ "Система" производила IPO, оказалось нет сопоставимых компаний (конгломератов), нет аналитиков по конгломератам, инвесторы сразу указывают дополнительную скидку к акциям 15%-18% именно за то, что это акции конгломерата. И т.д. - подробнее смотрите в вестнике McKinsey интервью с топ-менеджером АКФ "Система"
Вот и выходит по факту, что в подавляющем большинстве случаев рыночная стоимость составляющих единиц компании больше чем стоимость компании в целом.
Зачем тогда сводное бюджетирование (как и другие сводные операции с фин.документами)? Только для создания дополнительных проблем.
-- С уважением, Дмитрий Ковалев
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5332 от 2008-06-18
участников 1969 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемый Максим!
Наше обсуждение приняло слишком широкий характер, и чтобы не занимать много места в ДЛ я попробую выделять из него отдельные вопросы. Это не значит, что другие вопросы останутся без внимания или менее интересны. К ним можно перейти отдельно, в следующем посте. Итак:
Maxim Ch 17/06/08 написал:
> другие подразделения могут покупать аналогичные услуги не только внутри > компании но и на стороне...
Фактически, Вы говорите о ВОЗМОЖНОМ аутсорсинге, если условия предоставления услуг ВНУТРИ компании окажутся хуже, чем ВНЕ ее.
А это плохо?
У нас (в нашей компании) такие споры ведутся уже давно. Мнения, как и у нас с Вами, прямо противоположные, поэтому буду говорить только о своем. Я считаю, что такая "опасность" (аутсорсинг) является хорошим стимулом для повышения эффективности работы любого подразделения. Скажем, наши конструкторы решили "задрать" цены на свои услуги. Если бы у их заказчиков (наших же продавцов) появилась такая возможность, то они обратились бы к другим разработчикам. И новые или модернизированные изделия обошлись бы значительно дешевле, а, значит, были бы более конкурентны на рынке. Сейчас (пока что!) им такую возможность не дают. Административно. Поскольку они не владеют никакими финансовыми средствами, НО несут полную ответственность за финансовый результат! Разве это управление? Нельзя чем-то управлять, не имея для этого никаких рычагов, кроме собственной глотки. Но криком много не сделаешь. Конструктора же в ответ на такую опасность (аутсорсинг) заявляют, что мы хотим похоронить собственное КБ. Разумеется, никто этого не хочет, но повысить его эффективность, в том числе, и за счет такой мотивации, я думаю, стОит. В этом, как мне кажется, еще одно отличие от бюджетного подхода, когда результат оценивается по освоению бюджетных средств. Мы же предлагаем, чтобы продавцы ЗАКАЗЫВАЛИ разработки конструкторам из СОБСТВЕННОЙ ПРИБЫЛИ, и устанавливали ограничения на стоимость этих разработок. Кстати, никто не мешает тем же конструкторам в свою очередь обратиться к аутсорсерам и затем перепродать готовый проект коммерческой службе. Если же какая-то работа СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНА, то ее тем более нельзя оценивать, как убыточную. За нее следует платить столько, сколько она РЕАЛЬНО стОит для компании. Это можно сравнить с ремонтом автомобиля. Вы можете приобрести дешевую запчасть или обратиться к не очень квалифицированным мастерам, заранее зная конечный результат. Если он вас устраивает - на доброе здоровье! Если же вы считаете, что для эффективного использования автомобиля (надежность, престиж, долговечность и пр.) этого мало, то пойдете на дополнительные затраты, не считая их убытками! Это просто вложение капитала в определенный актив. В противном случае можно и качественное питание (в сравнении с фаст-фудом) отнести к убыткам.
Как говорится, продолжение следует.
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------